Ogni organizzazione è un soggetto collettivo che, al pari di ogni individuo, è attraversata da desideri e interdetti, da codici affettivi inconsci e discorsi che ne determinano lo stato di salute o malattia. Entrambi determinano se l'organizzazione respira bene e sviluppa forza generativa o se respira male e si sta ammalando disperdendo la sua potenza.
E’ la tesi sviluppata da Massimo Recalcati nel libro “Il vuoto e il fuoco” attraverso alcune categorie della psicoanalisi. L'autore sviluppa un modello di lettura della salute e della malattia delle organizzazioni disegnando il profilo esistenziale della leadership che può interpretare la loro generatività.
In questo articolo ti propongo una sintesi dei concetti di base espressi nel libro e, nella parte finale dell'articolo, ti presento alcune tabelle che sintetizzano le figure e i concetti chiave che vi sono descritti.
Mi auguro potranno esserti utili per la migliore comprensione di quel soggetto collettivo che, anche nella tua azienda - che tu ne sia consapevole o meno - contribuisce a plasmare il destino del tuo progetto imprenditoriale.
Un nuovo rapporto tra Organizzazione e Vita.
Prova a pensare per un attimo che la tua azienda, oltre a produrre prodotti, risultati economici e professionalità, sta “producendo” legami sociali. Pensa che questi legami sociali, nel loro insieme, formano un soggetto collettivo dotato di vita ed espressioni proprie.
Vista da questa prospettiva la tua impresa assomiglia a un organismo complesso composto da ruoli e gerarchie, burocrazie e progettualità. Come tale, si configura come una vera e propria Istituzione che, nel bene o nel male, incide sulla vita delle persone che la compongono.
In che modo?
Gli strumenti di interpretazione utilizzati fino ad oggi dalla psicoanalisi sono per lo più quelli derivati dalla psicologia freudiana delle masse.
L’idea di quest’ultima è che la pluralità all’interno di una organizzazione sia riconducibile ad un unico legame costituente, quello dell’ideale incarnato dal Capo e che il compito primario dell’Istituzione sia quello di tenere a freno le pulsioni per “civilizzarle”.
Recalcati va oltre questa interpretazione verticale e a senso unico del ruolo dell’Istituzione. La sua analisi recupera la dimensione orizzontale della molteplicità dei legami sociali che si realizzano dentro ogni organizzazione producendo un ripensamento radicale del rapporto delle Istituzioni con la vita.
L’Istituzione non è più ciò che si limita a frenare e arginare la forza delle pulsioni e del loro potenziale di dissoluzione. Essa è, allo stesso tempo, ciò che offre a quella stessa forza la possibilità di affermarsi e costituirsi in forme sempre nuove.
L’Istituzione non ha solo un ruolo repressivo ma ne ha anche uno propulsivo. E' animata da una forza “commovente e misteriosa” come recitano le parole di Pier Paolo Pasolini che Recalcati cita nell’epigrafe del libro:
“Anime belle del cazzo, per cos’altro moriranno/i due fratelli Kennedy, se non/per un’istituzione? E per cosa’altro, se non per un’istituzione,/ moriranno tanti piccoli, sublimi Vietcong?/ Poiché le istituzioni sono commoventi: e gli uomini / in altro che in esse non sanno riconoscersi. / C’è qualcosa di così misterioso nelle istituzioni / -unica forma di vita e semplice modello per l’umanità -/ che il mistero di un singolo, in confronto, è nulla”.
Quando l’Organizzazione diventa generativa.
Ma come possono coesistere la forza e la forma dentro una organizzazione senza che l’una annichilisca l’altra? Come può una organizzazione difendere se stessa dalla forza delle pulsioni individuali che possono dissolverla senza però perdere lo slancio del desiderio e della progettualità?
Come possono coesistere due direzioni così contrapposte?
Recalcati lo spiega con la metafora del vuoto e del fuoco.
Non solo possono coesistere ma così come il vuoto e il fuoco sono necessari l’uno all’altro nel processo di combustione così la forza e la forma nell’organizzazione.
Nella metafora utilizzata da Recalcati il fuoco esprime la potenza (dynamis) e la forza generativa del desiderio. E' questa forza che, bruciando, crea un vuoto centrale. Ed è il vuoto centrale che, a sua volta, alimenta il fuoco. Lo stesso vuoto centrale che, se viene meno, spegne la forza di questultimo, alias la potenzialità dell’organizzazione.
L’assenza del vuoto centrale, esiziale per la generatività di ogni organizzazione, può verificarsi in due occasioni.
Si verifica quando il vuoto centrale si disperde e si diffonde nell’organizzazione in modo disorganizzato e caotico. E’ questo, ad esempio, il caso delle organizzazioni in cui nessuno si prende la responsabilità delle decisioni.
Oppure, al contrario, si verifica quando il vuoto centrale viene saturato, otturato, riempito completamente. Così avviene nelle organizzazioni con un ordine rigidamente gerarchico, dove le posizioni gerarchiche occupano territorialmente il vuoto, bloccano la circolazione dei discorsi, fanno prevalere l’atteggiamento papronale e, soprattutto, fanno coincidere la proprietà con la responsabilità.
Rendere viva e generativa una organizzazione-istituzione significa riuscire a preservare quel vuoto centrale. Quest'ultimo è indispensabile al movimento, all’azione e allo sviluppo della potenza del fuoco, alla forza dinamica e creatrice della forma e della progettualità.
La domanda diventa quindi come riuscire a mantenere quel fuoco e a presidiare quel vuoto centrale.
La risposta di Recalcati è questo si verifica quando i membri di una organizzazione sono capaci di riprendere su di sé il gesto originario di fondazione del soggetto collettivo.
Ovvero sono capaci di presidiare quel momento mitico di progettualità, di amore, di primo incontro, di slancio che è già avvenuto una volta e che richiede di essere sempre rinnovato nel tempo.
Per farlo occorre abbandonare la concezione lineare del tempo, quella che ci fa credere che mano a mano che passa il tempo un evento fondante sia destinato a diventare sempre più tenue, sempre più sbiadito.
Al contrario, quell’evento, inteso come prassi e non come momento ipostatizzato, non è mai compiuto definitivamente. Ritornandovi, riprendendolo ogni volta su di sé, consentiamo la sua ciclica metamorfosi e la sua continua rinascita.
E’ il grande segreto che accompagna la vita ed è anche il grande segreto che riesce a tenere viva e in salute ogni organizzazione, la sua progettualità e, insieme, la realizzazione delle persone che la costituiscono.
E’ lo stesso segreto che risuona nell’encore del discorso amoroso ripreso dallo psicoanalista Jacques Lacan e nel Canto alla durata di Peter Druker. Dai quali Recalcati trae ispirazione per la sua concezione della durata:
“…la durata non consiste nella degradazione necessaria del tempo dell’evento, non è il tentativo impossibile di conservare l’aura dell’origine ma quello di mostrare che l’origine può continuare ad accadere, non essendo mai accaduta una volta per tutte, non essendo già tutta accaduta”.
Presidiare il fuoco e il vuoto centrale di una organizzazione significa consentire questa durata. Significa riuscire ad articolare la forza in una forma che non sbiadisce nel tempo ma si rinnova all’interno di un ciclo che, teoricamente, non dovrebbe mai esaurirsi.
E’ questo il grande profitto di ogni organizzazione sottolinea Recalcati e, aggiungo io, è forse questo il profitto più nobile tra i profitti che può realizzare un'impresa.
Analisi e governance della forza e della forma nella Organizzazione.
Se il pulsare ciclico della vita di una organizzazione è connotato dalle figure e dalle dinamiche sopra descritte, quali sono le modalità e gli strumenti con cui possiamo riuscire a leggere e a prenderci cura dello stato di salute della nostra Organizzazione?
“Ogni organizzazione e ogni istituzione manifestano l’esistenza di un soggetto collettivo che può essere ascoltato e decifrato” scrive Recalcati.
Possiamo ascoltarne i sintomi, i punti di impasse, i successi, le risorse, così come possiamo individuarne le potenzialità.
La lettura e l'ascolto dell'organizzazione possiamo effettuarli attraverso quei Codici affettivi inconsci e quei Discorsi che secondo la psiconalisi strutturano le soggettività, così come il soggetto collettivo di una organizzazione.
Nei paragrafi successivi vediamo cosa Recalcati intende per "codici affettivi inconsci" e "discorsi" e come entrambi possono esercitare il loro potere generativo o depotenziante sulla organizzazione.
I codici affettivi inconsci che strutturano l'Organizzazione.
Il concetto di "codici affettivi inconsci" è mutuato da Recalcati dalla nozione elaborata a sua volta dall’insegnamento e dallo studio delle Istituzioni dello psicoanalista Franco Fornari.
Esso definisce l’inconscio dell’istituzione e dell’organizzazione come soggetto collettivo. La psicoanalisi lo utilizza per l'analisi delle dinamiche che costituiscono i campi diversi, di volta in volta antagonisti e/o complementari, che costituiscono l'inconscio collettivo dell'organizzazione. Essi sono riconducibili a quattro:
- Il codice paterno
- Il codice materno
- Il codice fraterno o di sorellanza
- Il codice femminile
Nelle quattro tabelle che seguono ti propongo per ciascuno di loro una estrema sintesi della funzione generativa svolta e delle sintomatologie degenerative che ciascuno di loro può causare nella vita di una organizzazione.
I Discorsi che attraversano l'Organizzazione.
Per quanto riguarda il concetto di “Discorsi” Recalcati intende invece una nozione particolare derivata dalla teoria dello psicoanalista francese Jacques Lacan. Secondo quest'ultimo la vita e le parole si trovano incluse dentro “strutture” pre-definite, fondamentali e universali, che hanno connessioni con le strutture del linguaggio e dell'inconscio collettivo. Come tali, hanno la forza di definire i modi fondamentali del legame sociale e le enunciazioni soggettive che ne derivano.
Tali strutture sono chiamate, appunto, "Discorsi".
Esistono quattro grandi Discorsi entro cui i modi fondamentali del legame sociale si realizzano ed entro cui l' enunciazione individuale si sviluppa. La stessa cosa ovviamente, si verifica anche dentro la vita delle organizzazioni. I quattro Discorsi sono i seguenti:
- Il Discorso del padrone
- Il Discorso isterico
- Il Discorso dell’Università
- Il Discorso dell’Analista
La tesi di Recalcati è che ciascuno di questi discorsi possieda un lato propulsivo e un lato inerziale.
In conseguenza di ciò, una organizzazione "respira bene" ed è generativa quando il loro lato probulsivo si concatena e i quattro discorsi si avvicendano. L'organizzazione respira invece male e si ammala quando avviene una fissazione discorsiva che tende a far prevalere il lato inerziale di uno dei discorsi predominanti.
Di seguito ti propongo quattro tabelle che sintetizzano una descrizione degli elementi che costituiscono rispettivamente il lato propulsivo e il lato inerziale di ciascuno dei discorsi.
Quale leadership per l'Organizzazione generativa.
Per finire, la tesi che lo stesso Recalcati ribadisce con forza in chiusura del libro è che una organizzazione si ammala quando lascia cristallizzare uno solo dei discorsi che abbiamo visto anziché favorire la loro circolazione autocorrettiva.
La fissazione discorsiva che ne deriva produce precise patologie dell’organizzazione e precisamente:
- Discorso del padrone = Paranoia identitaria
- Discorso dell’Università = Burocratizzazione iperspecialistica
- Discorso Isterico = Inconcludenza sterile
- Discorso dell’analista = Impossibilità del legame con l’Altro
L’organizzazione riesce invece ad essere generativa quando i quattro discorsi si concatenano e sono in rotazione continua tra loro.
Questa rotazione può avvenire esclusivamente se e quando l’organizzazione riesce a garantire quel vuoto centrale di cui abbiamo parlato in precedenza. E’ il vuoto centrale che agisce come perno della rotazione discorsiva (Recalcati lo immagina come il mozzo vuoto al centro di una ruota).
Ed è questa posizione del centro a mettere in discussione la rappresentazione gerarchica e verticale dell’organizzazione, così come la leadership non può più essere quella verticale e autoritaria della psicologia delle masse subalterne di freudiana memoria. Scrive Recalcati:
“…la funzione del leader non può più essere quella dell’esercizio del comando dall’alto ma quella, assai più complessa e articolata, di preservare la casella vuota che consenta la rotazione discorsiva, il passaggio da un discorso all’altro, quella di presidiare il vuoto centrale impedendone l’otturazione”.
Il leader che riesce a fare ciò è il leader che ha rinunciato alla tentazione del padre-padrone così come alla tentazione anarchica della pulsione.
Il suo tratto etico è quello della disgiunzione tra la responsabilità e la proprietà.
Il vero leader è quello che si preoccupa di garantire la propria successione e di rendersi non più indispensabile.
Lo fa attraverso i dispositivi organizzativi di delega e successione ma soprattutto lo incarna attraverso una testimonianza.
La testimonianza singolare di colui che è capace di disgiungere la responsabilità dalla proprietà. Di colui che offre una “testimonianza incarnata dell’impossibilità di ridurre la potenza del desiderio al puro esercizio del potere”.
Come conclude Recalcati, le Organizzazioni che funzionano meglio, sono quelle il cui leader o fondatore conosce l’arte del tramonto e della propria deposizione.
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