Come creare un nuovo spazio di mercato senza concorrenti.

Sapevi che elaborare una strategia aziendale ha a che fare con le immagini più che con i numeri?

Non si tratta di una fantasiosa suggestione. E’ la logica conseguenza della stretta connessione che esiste tra immagini e pensiero individuata già da Aristotele oltre duemila anni fa. “L’anima non pensa senza immagini” aveva fatto notare il grande pensatore, filosofo e scienziato nato a Stagira nel 384 a.c.

Se vuoi un esempio pratico di come questo principio può essere applicato alla pratica della strategia aziendale un libro che devi assolutamente leggere (e studiare) è “Blue Ocean Strategy” di W. Chan Kim e Renée Mauborgne

In questo articolo ti riassumo gli assunti teorici e l’approccio alla strategia aziendale proposta dai due autori, nettamente distinto da quello tradizionale basato sulla ricerca del vantaggio competitivo.

Inoltre in chiusura, attraverso l’analisi di un caso aziendale utilizzato dagli stessi autori, ti presento alcuni degli strumenti analitici utilizzati dalla metodologia Blue Ocean Strategy per la creazione di spazi di mercato nuovi e senza concorrenti.

La strategia aziendale è figlia della tua visione del mercato.

Tra le tante incertezze che devi affrontare quando si tratta di elaborare una strategia una cosa almeno è certa: le strategie che elabori per la tua azienda discendono dalla visione che hai maturato o interiorizzato della struttura del mercato.

A questo proposito gli autori del libro ricordano che le visioni del mercato sono essenzialmente riconducibili a due categorie: una visione strutturalista e una visione ricostruzionista.

Vediamo brevemente cosa significano,  come e perché possono orientare la tua strategia aziendale.

La cosiddetta visione strutturalista è stata spiegata a partire dagli anni ’50 da Joe S. Bains dell’Università di Berkeley attraverso il noto paradigma Struttura-Condotta-Performance. Secondo questo paradigma la struttura del mercato, definita dalla domanda e dall’offerta, determina le condotte delle aziende e produce le relative performance.

Tradotto nella pratica, se l’idea che hai del mercato è quella di una struttura già data, chiusa e relativamente stabile, determinata da domanda e offerta, hai una visione strutturalista e, con ogni probabilità, le tue strategie saranno orientate alla ricerca e al mantenimento di una posizione di vantaggio competitivo sui tuoi concorrenti.

La strategia aziendale, in questo caso, si configura  più come uno strumento di governance del posizionamento all’interno di una struttura di mercato pre-esistente che come uno strumento di cambiamento e innovazione. I cambiamenti, nella visione strutturalista, provengono dall'esterno della tua azienda e  sono eventualmente determinati dai mutamenti socio-economici e/o dalle grandi trasformazioni tecnologiche.

Agli antipodi di questa visione ci sono gli imprenditori e le imprenditrici che ritengono convintamente che i confini e la struttura del mercato esistono solo nella mente di chi li osserva e credono che i grandi cambiamenti nel settore possano provenire anche dall’interno di un'azienda. Se ti consideri tra questi hai una attitudine ricostruzionista, la scuola di pensiero che muove i suoi passi dalle osservazioni sulla creatività dell’imprenditore, elaborate a suo tempo da Joseph A. Shumpeter. In questo caso, con ogni probabilità, le tue strategie non si limitano ad agire entro i confini noti del tuo settore ma spaziano oltre gli stessi.

Come è facilmente intuibile queste due opposte visioni della struttura del mercato sono in grado di condizionare profondamente e in maniera decisiva le strategie della tua azienda.

Un utile esercizio che puoi fare è provare a pensare a quale delle due visioni ti senti più vicino o vicina e a cercare di capire dove si colloca la strategia che stai attualmente utilizzando per la tua azienda.

Vantaggio competitivo Vs innovazione del valore.

La Blue Ocean Strategy di Kim & Mauborgne, lo avrai compreso, si colloca all’interno della visione ricostruzionista.

Lo suggerisce il nome stesso. L’”oceano blu”, infatti, non è altro che la metafora della creazione di uno spazio nuovo di mercato dove la tua azienda può muoversi idealmente senza concorrenti.

L’alternativa a questa strategia, secondo gli autori del libro, è la ricerca rassegnata e spasmodica del vantaggio competitivo in un mare ristretto e sempre più popolato dalla concorrenza (metaforicamente un oceano  rosso colorato del "sangue" delle aziende che soccombono al suo interno).

A questo punto ti starai chiedendo: con cosa devo sostituire la ricerca del vantaggio competitivo per creare uno spazio di mercato nuovo e senza concorrenti secondo quanto teorizzato dalla Blue Ocean Strategy?

Kim & Mauborgne sostengono che il fattore chiave da attenzionare è l’innovazione del valore.

Con un importante distinguo. L’innovazione del valore di cui parlano non passa obbligatoriamente attraverso l’innovazione tecnologica (che sembra aver monopolizzato il concetto stesso di innovazione). Né, tantomeno, passa attraverso scelte pionieristiche e/o attraverso la ricerca di quella creatività a tutti i costi a cui capita di andare ben oltre quello che le persone sono pronte a pagare.

Nel caso della Blue Ocean Strategy niente di tutto questo. Innovazione e valore non vanno da soli ma devono procedere allineate di pari passo.  

L’innovazione del valore si produce quando l’innovazione crea un nuovo vantaggio per l’impresa e un nuovo vantaggio per i clienti allo stesso tempo.

Per fare in modo che questo si realizzi c’è una sola strada: l’innovazione deve essere allineata con utilità, prezzo e costi da sostenere.

La differenza sostanziale con l’approccio tradizionale alla strategia è tutta qui. Mentre quest’ultimo è costretto ad operare una scelta tra differenziazione o politiche di prezzo, la Blue Ocean Strategy mira a creare innovazione del valore attraverso la creazione di uno spazio nuovo e incontrastato di mercato perseguendo differenziazione e politiche dei prezzi allo stesso tempo.

A questo proposito Kim & Mauborgne mettono a disposizione un set completo di strumenti e quadri analitici semplici ed efficaci per la creazione di una Blue Ocean strategy e, soprattutto, collaudati con successo nelle strategie di Brand rinomati.

Si tratta di strumenti basati sulla visualizzazione, capaci di ridurre i rischi e massimizzare le possibilità delle strategie aziendali basate sulla innovazione del valore.

Nel prossimo paragrafo ne vediamo insieme alcuni tra quelli più importanti indicati dagli autori per la creazione di una Blue Ocean Strategy. Potrai approfondire nel libro i restanti, ovvero quelli proposti per la validazione,  la implementazione e la gestione della stessa strategia.

Strumenti e quadri analitici per creare un nuovo spazio di mercato.

Secondo gli autori del libro la “prova del nove” di una buona Blue Ocean Strategy è data dalla presenza di tre elementi qualificanti:

• Il focus del profilo strategico.
• Una divergenza significativa del profilo strategico rispetto allo standard del settore in cui operi.
• Una tag-line avvincente e memorabile, capace di veicolare un messaggio chiaro, promuovere la differenza del progetto e realizzare una offerta di senso per le persone.

Se questi tre elementi sono già ben delineati nella tua strategia sei sulla buona strada.

Ma vediamo alcuni degli strumenti e delle tecniche che hai a disposizione per poterli eventualmente individuare e valutare qualora il tuo progetto aziendale stia ancora combattendo in un “oceano rosso”.

Strategy Canvas.

Lo strumento principe della Blue Ocean Strategy si chiama Strategy Canvas. 

“Canvas” sta per “tela”. Si, proprio la tela su cui si dipinge o, se vuoi, il quadro dipinto. Nella lingua italiana potremmo chiamarlo il quadro o il quadrante della strategia aziendale.

Strategy Canvas è lo strumento che ti aiuta a visualizzare la curva di valore del profilo strategico della tua come delle altre aziende in un certo contesto di mercato. E’ contemporaneamente uno strumento di diagnosi strategica e di progettazione strategica.

Iniziamo a vedere come lo puoi utilizzare per la diagnosi.

Si tratta di disegnare un grafico che, nell’asse orizzontale, riporta i parametri essenziali con cui la tua azienda e/o le aziende concorrenti  stanno scegliendo di competere all’interno del tuo settore.

Nell’asse verticale del grafico devi invece riportare il valore (da alto a basso) che la tua e/o le altre aziende del tuo settore stanno offrendo per ciascun parametro. Più alta sarà l'offerta di valore per ciascun parametro più alto sarà ovviamente il valore offerto al consumatore ma anche, in conseguenza, l’investimento che l’azienda sta facendo per lo stesso parametro.

Per capire con un esempio concreto vediamo uno dei tanti esempi di realizzazione di una Strategy Canvas tra quelli riportati nel libro. Nello specifico, prendiamo il caso del Brand di vini "Yellow Tail".

Il Brand Yellow Tail è stato creato dall’azienda Casella Wines, un’azienda Australiana (i cui proprietari sono di origine Italiana) che nel giro di una decade è riuscita a posizionarsi come uno dei più potenti Brand produttori di vino nel mondo, in modo particolare nel mercato USA.

ll’epoca dell’ingresso di Casella Wines nel mercato USA (siamo intorno agli anni 2.000) le cantine presenti nello stesso mercato erano circa 1.600.

A dispetto dell’elevato numero di aziende le stesse competevano sul mercato essenzialmente attraverso sette parametri:

• Prezzo per bottiglia
• Immagine del prodotto (procurata attraverso l'elencazione delle medaglie ottenute nel packaging e/o attraverso frasi elaborate con terminologia enologica complessa intesa a valorizzare la complessa arte di fare un vino buono)
• Above-the-line marketing (si tratta della pubblicità sui media classici come televisione, giornali, cinema, radio, etc.)
• Invecchiamento dei vini
• Prestigio della cantina (legato alla storia e agli anni di esperienza)
• Complessità dei vini
• Diversificazione dell’offerta (attraverso la produzione di un certo range di varietà di vini)

Questi sette parametri erano all'epoca la "bussola" strategica delle due categorie principali di cantine esistenti. Da una parte la categoria dei produttori di "Premium Wines" che applicava prezzi alti e offriva un elevato grado di valore per tutti i parametri citati. Dall’altro lato, la categoria dei produttori di "Budget Wines" che applicava prezzi bassi e offriva un grado pià basso di offerta di valore per gli stessi parametri.

La figura sotto mostra la Strategy Canvas con le due curve di valore del profilo strategico di ciascuna delle due categorie.

Come puoi constatare le due categorie considerate applicavano un diverso grado di offerta di valore ma procedevano con logiche strategiche ancorate esattamente agli stessi parametri. Competevano l'una con l'altra in un classico "oceano rosso".

La domanda è la seguente: come avrebbe dovuto comportarsi Casella Wines per trovare uno spazio nuovo e incontrastato di mercato in una situazione come questa?

Se pensi che la classica ricerca di mercato per comprendere le esigenze dei consumatori di vini sarebbe stata una soluzione sei sulla pista sbagliata (e forse hai una visione piuttosto strutturalista :). Purtroppo quello che normalmente chiedono i clienti abituali di ogni settore non è mai molto diverso da “offrimi qualcosa in più per qualcosa di meno”. La tua ricerca di mercato, oltre a costarti cara, ti porterebbe pertanto a scoprire poco o nulla di utile ai fini della creazione di nuove idee per creare un nuovo spazio di mercato.

La questione è che la risposta alla domanda non si trova all’interno del settore e del mercato esistente (in questo caso presso i consumatori di vini che amano il prestigio, la complessità, l’invecchiamento e la ritualità che ruota attorno al vino).

Come sostengono gli autori della Blue Ocean Strategy per creare uno spazio nuovo di mercato, anzichè guardare dentro al tuo settore, devi riuscire a guardare attraverso  settori alternativi.  Nel caso specifico questo significa che non dovresti concentrarti su cosa vogliono i consumatori di vino ma dovresti riuscire a vedere cosa gradirebbero i suoi non consumatori.

E’ ciò che ha fatto Casella Wines rinunciando a competere con i profili strategici esistenti e cercando una ridefinizione dei confini esistenti del mercato del vino.

Casella Wines ha intravisto una soluzione guardando attraverso la domanda di prodotti alternativi al vino (come ad esempio la birra, i cocktails, gli alcolici, etc.) e ha potuto osservare ed essere ispirata da esigenze diverse e modi diversi di consumo degli alcolici. Inoltre guardando ai non consumatori di vino Casella Wines ha scoperto che gli stessi erano intimiditi ed esclusi dalle ritualità e dalle complessità che ruotano intorno al mondo dei vini, alla terminologia specialistica e al primato degli "intenditori" che caratterizza il settore. 

Quindi ha cominciato a chiedersi: "come posso creare un vino che sfugga alle logiche consolidate di consumo, che anziché cerimoniale e complesso sia divertente e facile da bere per tutti?"

Nella metodologia Blue Ocean Strategy la risposta a questa domanda non può essere il frutto dell’improvvisazione. Kim & Mauborgne raccomandano due precisi strumenti analitici che consentono una risposta scientifica. Sono gli stessi strumenti che hanno consentito a Casella Wines di individuare uno spazio nuovo di mercato. Essi sono:

• Un set di 4 domande chiave che vertono su 4 diverse tipologie di azione (eliminare-aumentare-ridurre-creare).
• Una griglia con le risposte trovate per ciascuna tipologia di azione.

Il quadro delle 4 azioni.

Esistono quattro domande chiave che devi fare per sfidare le logiche e le strategie di business che si sono sedimentate nel tuo settore per poter arrivare a creare una Blue Ocean Strategy. Le quattro domande sono le seguenti:

• Quali sono i parametri che il tuo settore dà per scontati che dovrebbero essere eliminati?
• Quali sono i parametri che dovrebbero essere ridotti al di sotto dello standard del tuo settore?
• Quali sono i parametri che dovrebbero essere aumentati al di sopra dello standard del tuo settore?
• Quali parametri dovrebbero essere creati che il tuo settore non ha mai offerto?

Le risposte che trovi a queste domande le puoi riportare in una griglia a quattro dimensioni che riprende le quattro azioni (eliminare-aumentare-ridurre-creare) come quella sotto. 

Nel caso del Brand Yellow Tail le risposte che sono state date alle domande sono le seguenti:

Si tratta delle risposte che hanno consentito a Yellow Tail la individuazione di una nuova curva di valore che si distingueva da quelle utilizzate dalle cantine nelle due categorie di Premium Wines e Budget Wines che abbiamo visto più sopra. 

Le puoi vedere tutte e tre insieme nella Strategy Canvas qui sotto:
 

La distintività del progetto Yellow Tail era già visibile a colpo d'occhio. 

A questo punto non restava che procedere con la “prova del nove” della bontà della strategia, ovvero verificare che la curva di valore di Yellow Tail (in blu nella figura) garantisse la presenza dei tre elementi qualificanti della Blue Ocean strategy di cui abbiamo parrlato più sopra; focus, divergenza e tag-line.

Il primo è il focus. La curva di valore di Yellow Tail mostra la possibilità di un focus strategico distintivo utilizzando la avvenuta introduzione dei tre  parametri nuovi introdotti nella dimensione "creare" (visibili nella parte destra della Strategy Canvas). In questo modo il focus del progetto Yellow Tail è diventato qualcosa di simile: "Offrire la possibilità di gustare vini senza necessariamente essere intenditori, offrire la possibilità di una scelta facile per i consumatori non esperti e offrire un'esperienza di consumo di vini divertente e avventurosa anzichè specialistica e tecnica".

Il secondo elemento qualificante è la divergenza. La curva di valore di  Yellow Tail ha eliminato il ruolo di alcuni parametri storici in cui i competitors storicamente erano soliti investire. Tra questi l'utilizzo di una terminologia enologica complessa, il marketing above-the-line e l’attenzione all'invecchiamento dei vini e ai vini di annata. In questo caso la eliminazione di tali parametri ha consentito a Yellow Tail una notevole riduzione dei costi.

Infine la tag-line. Gli elementi che contribuiscono alla creazione di un focus e di una divergenza hanno sempre un valore aggiunto per la creazione di una tag-line: diventano la cornice di senso entro cui risulta più facile creare una tag-line avvincente ma, soprattutto, coerente e perfettamente rappresentativa dell’intero progetto.

Nel caso di Yellow Tail, il focus e la divergenza create hanno consentito di discostarsi dal richiamo consueto alle immagini tradizionali storiche generalmente utilizzate dalle cantine concorrenti. 

La scelta è stata quella di una tag-line che incarnasse le caratteristiche della cultura Australiana e dei suoi valori di terra avventurosa e divertente: 

“The essence of a great land … Australia”.  

Il colore giallo e il simbolo del canguro in etichetta hanno completato il progetto grafico del Brand.

E adesso tocca a te!

Ora che hai visto come si possono utilizzare alcuni degli strumenti di analisi e visualizzazione della strategia utilizzati dalla Blue Ocean Strategy puoi divertirti a disegnare il Profilo Strategico della tua azienda e (perchè no?) quello del settore in cui operi. 

Come hai potuto vedere si tratta di strumenti molto semplici ma la loro potenzialità ti sorprenderà.

Buon lavoro e, se acquisterai il libro, buona lettura! 
 

Seguici per saperne di più.

Se questo articolo ti è piaciuto e desideri ricevere l'avviso di pubblicazione delle nostre recensioni sui libri che trattano i temi della strategia aziendale, del marketing e della crescita personale iscriviti al Blog Edizione Impresa per ricevere gratuitamente le nostre notifiche.

Se hai un'impresa e/o ne stai costituendo una e ti interessa un confronto sulla strategia del tuo progetto aziendale potrebbe interessarti la nostra offerta di Consulenza gratuita online di orientamento strategico.