Se la tua azienda vive con difficoltà i ritmi incalzanti e frenetici della competizione e dei cambiamenti in atto La fine del vantaggio competitivo di Rita Mc Grath è un paio di occhiali che ti aiuta a guadagnare una nuova visione delle cose.
Attraverso casi reali di successo (e insuccessi) di aziende celebri l’autrice mostra che dietro la tanto temuta minaccia del "Panta Rei" (tutto scorre) si nascondono grandi opportunità.
Quantomeno per quei leader e quelle organizzazioni "fuoriclasse" che sono riuscite a metabolizzare che lo stato normale delle cose non coincide con la stabilità ma con il cambiamento.
Il libro parte dalla constatazione che nei contesti dinamici e ipercompetitivi è venuta meno l'efficacia di quello che fino a ieri era ritenuto il "Sacro Gral" della strategia aziendale: il vantaggio competitivo sostenibile (nel senso di mantenuto a lungo o continuato). Ovvero la ricerca di una posizione vantaggiosa in un settore ben definito e di cui si possa sfruttare il vantaggio a lungo termine.
Questa idea di strategia non funziona più, si è “inceppata” o “impantanata”come scrive la Mc Grath. Nei contesti altamente dinamici il vantaggio competitivo non è più sostenibile e le imprese si devono confrontare sempre più spesso con vantaggi competitivi transitori.
E allora, cosa fare? Sta scomparendo il ruolo della strategia a favore della tattica oppure c'è semplicemente bisogno di cambiare la logica della strategia sino a qui utilizzata?
La risposta della Mc Grath nasce dall’osservazione e dallo studio di ciò che fanno in contesti ipercompetitivi le aziende “fuoriclasse”, ovvero le aziende che hanno dimostrato non solo di attraversare indenni i grandi cambiamenti ma che sono riuscite a sfruttarli per il loro successo e la loro crescita.
Una nuova logica della strategia.
La prima osservazione della Mc Grath è che le aziende vincenti nei contesti ipercompetitivi non concentrano i propri sforzi nel raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile.
Sarebbe come cercare una stabilità ideologica e produrrebbe riflessi negativi. Susciterebbe rigidità organizzative, arroccamenti del modello di impresa dovuti a inerzia e potere; routine e abitudini mentali che farebbero adagiare l’organizzazione anziché favorire la sua proattività.
L'osservazione delle prassi attivata dalle aziende “fuoriclasse” mostra piuttosto che queste ultime hanno attivato una nuova serie di ipotesi e prassi strategiche.
Definire dove competere.
Le aziende vincenti spostano il focus della analisi sempre di più oltre la competitività di settore. Nelle realtà dinamiche i settori competono sempre più con i settori, i modelli di impresa con i modelli di impresa e utilizzare il settore come livello di analisi non è più sufficiente.
A questo proposito la Mc Grath introduce il concetto di arena della competizione. L’arena rappresenta il nuovo livello di analisi praticato dalle aziende fuoriclasse. Anziché ridurre la competitività alla pura interscambiabilità delle offerte sul mercato, esse la orientano verso le connessioni particolari che possono stabilirsi tra clienti e soluzioni in arene specifiche:
“La strategia che vede come campo di battaglia l’arena fa pensare più a un lavoro di regia che alla pianificazione di una vittoria travolgente, e per chi si trova all’interno di una specifica arena il modo in cui metterla concretamente in pratica assume sempre più importanza.”.
Definire come competere.
Se l’arena diventa l'unità di analisi del “dove competere”, il criterio di “come competere” scaturisce dalla natura dei vantaggi competitivi transitori.
Dobbiamo immaginarli come un'"onda", scrive la Mc Grath e immaginare l'organizzazione come il soggetto proattivo che gestisce il lancio di ogni nuova onda e, in parallelo, il disimpegno dalle onde che raggiungono la fase di esaurimento.
Ne emerge il quadro di un’organizzazione plastica che si plasma sul cambiamento e, in parallelo, un imprenditore o una imprenditrice quasi Zen che vincono assecondando il cambiamento creato.
La gestione dell'"onda" di ogni vantaggio competitivo transitorio è immaginabile e schematizzabile in cinque fasi:
- Il Lancio. In questa prima fase svolgono un ruolo predominante i processi di innovazione, le politiche per la allocazione delle risorse e del team.
- Il Consolidamento. E’ la fase in cui l’opportunità comincia a prendere forma e l’azienda inizia a implementare i sistemi e i processi che consentiranno di espandere l’attività su scala più ampia.
- Lo Sfruttamento. Le aziende cercano di estendere il più a lungo possibile questa fase ma sempre restando nella piena consapevolezza che il vantaggio è destinato ad annullarsi.
- La Riconfigurazione. In questa fase il vantaggio realizzato inizia a trovarsi sotto pressione e nasce la necessità di riconfigurarlo e rinnovarlo (in sostanza si tratta di lanciare una nuova onda).
- Il Disimpegno. Avviene quando si ritiene che il vantaggio competitivo sia esaurito. Aspetto importante: in questo caso il disimpegno in una certa area non denota l'insuccesso ma consiste in una vera e propria mossa strategica che dice cosa bisogna smettere di fare.
Come vincere. Le sfide di un nuovo manuale della strategia.
La nuova logica della strategia tratteggiata dalla Mc Grath, carratterizzata dalle arene e dalle onde di vantaggi competitivi transitori, apre il campo alle sfide che i leader aziendali e le organizzazioni devono fare proprie per poter disegnare un nuovo manuale della strategia nei contesti ipercompetitivi.
Vediamole insieme.
La sfida della riconfigurazione continua.
Uno dei concetti portanti (e anche quello che mi è più piaciuto) è la definizione delle aziende “fuoriclasse” come aziende mutaforma. Il termine descrive quelle aziende che hanno imparato a sostituire le ristrutturazioni drastiche e occasionali con un processo di riconfigurazione continua.
Le aziende vincenti in contesti dinamici sono mutaforma.
Nel campionario di aziende analizzate dalla Mc Grath sono mutaforma le aziende che da un lato mostrano una forte stabilità a livello valoriale, nella visione, nella cultura aziendale, nella leadership, negli stili cognitivi e produttivi.
Ma sono anche le stesse aziende che hanno capacità di approcci sofisticati per l'attivazione di agilità strategica, che riescono a gestire con estrema regolarità e coerenza i processi di innovazione e di cambiamento.
La sfida del disimpegno salutare.
Dimentichiamo troppo spesso che una strategia vincente oltre a dirci cosa dobbiamo fare ci deve dire anche quello che non dobiamo fare. Nella sfida che la Mc Grath chiama "Disimpegno salutare" c'è qualcosa ancora di piu' coinvolgente anche dal punto di vista emotivo: decidere cosa dobbiamo smettere di fare.
Non è facile. Sono sempre in molti a volerci spiegare cosa fare e come farlo ma nessuno ci dice mai come smettere di fare qualcosa.
Il libro rimedia a tale mancanza e propone una matrice delle tipologie di strategia di disimpegno che l’azienda può mettere in atto in modo professionale da settori e attività che hanno esaurito il loro vantaggio competitivo.
La sfida della allocazione delle risorse per promuovere l’agilità.
L' allocazione delle risorse è un elemento strategico di altissima importanza perseguito dalle aziende “fuoriclasse”. Queste ultime, anziché allocare risorse sullo sfruttamento del vantaggio competitivo sostenibile privilegiano il sostegno alle capacità di saper cogliere vantaggi competitivi e all’agilità dell’organizzazione. Ovvero alla capacità di quest'ultima di riconfigurare e modificare rapidamente i processi.
A questo scopo diventa fondamentale possedere meccanismi centrali di governance nella allocazione delle risorse, garantirsi l’accesso piuttosto che la proprietà degli asset, saper ricorrere a risorse esterne anziché fare tutto da soli.
La sfida dello sviluppo della professionalità nell’innovazione.
Un elemento comune che trroviamo sempre nelle cosiddette aziende “fuoriclasse” è la gestione dell’innovazione. Le prassi adottate dalle aziende comprese nello studio della Mc Grath mostrano che l’innovazione, come qualsiasi altro processo aziendale, non è mai intermittente ma continua, costante e sistematica.
L’innovazione non è un evento sporadico che accade a caso. L'innovazione può essere gestita.
Lo studio della Mc Grath evidenzia che tutte le aziende oggetto della sua ricerca hanno saputo sviluppare elevate competenze professionali a questo proposito. Nello specifico è ricorrente la presenza di sistemi di governance che pur nella loro diversità comprendono le seguenti fasi:
- Ideazione. In questa fase le aziende si concentrano sull’obiettivo di individuazione delle idee e definiscono ambiti precisi su cui focalizzare le stesse. In tutti i casi analizzati si tratta di una innovazione “trainata dalle sfide” o “orientata alle esigenze” (il Jobs to be done che parte da ciò che i clienti vorrebbero realizzare ma non sono in grado di fare).
- Scoperta. Le idee vengono vagliate da un processo di scoperta che porta a comprendere le esigenze dei clienti, le dimensioni delle arene, il modello di business e tanto altro.
- Incubazione. In questa fase le aziende sviluppano progetti pilota e prototipi, eseguono prove di mercato e verificano numerose ipotesi di lavoro.
- Integrazione nella gestione operativa corrente. L’idea che ha passato il vaglio delle fasi precedenti raggiunge effettivamente il mercato e si trasforma in una realtà commerciale.
La sfida della leadership e della mentalità.
Una nuova strategia per la gestione di vantaggi transitori anziché sostenibili è una vera e propria sfida al mindset della ladership aziendale.
Occorre anzitutto che la leadership abbia metabolizzato l’idea che i vantaggi competitivi non sono più sostenibili.
Mentre la leadership in epoca di vantaggio competitivo sostenibile fa discorsi che rafforzano le prospettive esistenti la leadership all'epoca dei vantaggi transitori incoraggia i discorsi che mettono in discussione lo status quo. Si fa guidare dalla scoperta anziché dalle previsioni, privilegia strategie “grossomodo azzeccate” ad analisi “precise ma lente”, promuove cambiamenti continui e sa riprendersi rapidamente dalle traiettorie errate.
La sfida personale di ciascuno.
In conclusione, così come l’intero libro è un invito all’impresa a modellarsi sul cambiamento, il capitolo conclusivo del libro rivolge lo stesso invito alle singole persone.
Al pari delle imprese anche le singole carriere e professionalità si dovrenno misurare con la realtà dei vantaggi competitivi transitori. Anche per loro ci saranno difficoltà, conclude la Mc Grath, ma anche la possibilità di nuove straordinarie opportunità.
Seguici per saperne di più.
Se questo articolo ti è piaciuto e desideri ricevere l'avviso di pubblicazione delle nostre recensioni sui libri che trattano i temi della strategia aziendale e della crescita personale iscriviti al Blog Disegno Impresa per ricevere gratuitamente le nostre notifiche.
Se hai un'impresa e/o ne stai costituendo una e ti interessa un confronto sulla strategia del tuo progetto aziendale potrebbe interessarti la nostra offerta di Consulenza gratuita online di orientamento strategico.